作者：石川康晴
ISBN：9789862590348
出版社：世潮
出版日期：2015/4/2
【內容簡介】
亞洲代表性人氣女星宮﨑葵代言，知名度急速攀升！
2003~2013營業額10年翻轉22倍！
成功將品牌推向28國開設據點。
獨家公開經營服飾品牌的祕密。
日系品牌 克洛絲創新體制，打造少女服飾王國。
主力品牌earth music&ecology，是許多日本知名模特兒的愛牌，廣受女性歡迎！
來台設立亞洲第二海外據點，女孩討論度熱烈。
石川康晴從四坪店面開始創業，至今在全球已有28國據點，是什麼讓他做到的？
答案是體制。
創新體制
◎員工多保障
1.公司都是正職員工──不用兼差、時薪人員，不怕隨時被解雇。
2.專為主婦設計的短工時制度──讓主婦們可以兼顧家庭。
3. 管理階層的女性所佔比率為48%──主張提攜女性員工。
◎從三千人中選出頂尖銷售員
STAR of CROSS每年舉辦一次，從CROSS COMPANY海內外的員工中，選出最佳銷售年度冠軍。
◎利用模擬店，磨練待客能力
教導如何配合客人腳步，負責待客的店員在店裡走動時，模擬其他店員如何走動才會提升效果的實驗。
◎電視廣告提升品牌知名度
請知名女演員擔任品牌代言人，用清新形象帶出品牌意義，在店裡放代言人著用款，提高買氣。
公司有多好，看看員工怎麼說
倉島小姐：「全正職員工制度和良好的員工福利，讓我覺得在這家公司工作很穩定。後來參加Best of Cross，還獲得去巴黎研習旅行的機會。」
本多小姐：「短工時制度進入公司後，終於能準時到托兒所接小孩回家。現在有充足的時間和小孩好好相處了。」
小山小姐：「公司的招募機會多，為了升職，我拼命提升自己，現在我負責公司網站和一百萬名會員的電子雜誌。」
西尾小姐：「藉由參加員工研習，以角色扮演的方式，聽取各種情況及相對應的方法，讓我漸漸抓到訣竅。」
【目錄】
推薦文──我所知道的石川康晴社長
前言
序章 宮崎葵為何要開口唱歌？
森林系廣告提高知名度，讓客人主動走進店面
第1章 不想放走好員工，用心改變制度
公司員工全面正職！用心做到企業差異化
石川康晴的觀點人才不是「調整開關」，員工長期工作才能為企業累積雄厚力量
每天上班四小時，兼顧工作與生活，使女孩放心踏入家庭
石川康晴的觀點 除了建立體制，更要對女性員工的需求，進行調整
發掘女性員工能力少見的女性主管比率
石川康晴的觀點經營服飾業，必須多採納女性觀點
進入職場的女孩，勇敢接受工作挑戰吧！
石川康晴的觀點前線銷售員工是公司最重要資產
COLUMN目標是工作不超時
第2章 現場銷售不是說教！讓員工建立銷售信心
接待是門技術！打造TOP Sales的公司體制
石川康晴的觀點優秀店員的三個共通點
現場模擬訓練，幫助女孩不再害怕面對顧客
石川康晴的觀點現場是座寶山，找出分店與總部的問題
用各種方法測試可能性
石川康晴的觀點請分店員工到總部提高員工向心力
COLUMN學習松下幸之助的經營之道
第3章 電視廣告與整體策略的結合
單一商品集中宣傳火力
石川康晴的觀點不作供人挑選的調色盤，而是製造會熱銷的顏色
重視銷率，積極決定營運目標
石川康晴的觀點品牌的改革，要一步一步慢慢來
親力親為積極拓展國際市場
石川康晴的觀點二o一二年九月的反日遊行，更加堅定我想在中國做下去的念頭
COLUMN兼具社長與學生的身分，不斷學習
第四章 上班也能做公益
思考能為社會做些什麼
石川康晴的觀點參與社會貢獻，親自感受喜悅
創業不忘本─點滴在心頭
石川康晴的觀點岡山是品牌發源地，永遠感恩鄉親的支持
COLUMN二十年後「超越UNIQLO！」
對談CROSS COMPANY的經營策略
結合「知性」與「低價」
CROSS COMPANY社長 石川康晴
X
一橋大學研究所教授 楠木 建
後記
【推薦文】
推薦文
我所知道的石川康晴社長──林葉亭
我與石川社長已經認識了十幾年，第一次見到他，他染金髮穿著牛仔褲，看起來年輕又有朝氣，和我印象中的日本社長很不一樣。那個時候的他就喜歡嘗試新的作 法，直到今天他依然以創新的想法和高度的執行力，加上不斷地檢討與修正方向，讓公司及旗下品牌在瞬息萬變的流行服飾界獲得一席之地。
剛開始與石川社長接觸的二O O七年，那個時候CROSS COMPANY的營業額只有一百九十億，在他的努力之下，現在營業額已經成長到一千六百億。除了在日本展店，他也讓品牌前進海外，不只是將日本的經營模式 帶進其他國家，他也非常重視海外的經營經驗交流。在開會的時候，他十分重視效率和重點，因此過多的鋪陳和修飾都不必要，重要的是如何在有限時間內說出自己 的報告重點，並且讓大家了解。
每半年我都會參加在日本總公司進行的戰略會議，這場戰略會議也是他在經營管理上的一大特色，各家店鋪都會派代表參加。整場會議會在兩個半小時內用簡單的大綱和重點報告，讓參與會議的人都能迅速了解未來的公司發展趨勢，會議進行地很緊湊，總是十分精采。
石川社長非常重視商場環境，從裝潢、陳設到前線店員都是他所關心的。他認為店面的裝潢風格同時也是店舖陳列的一部份，因此會因為店舖所在的環境不同而改變那間店的裝潢。他希望讓每個來店的顧客走進店裡便覺得舒服愉快，對於裝潢也能感到驚喜、驚奇。
對於前線店員，他也有自己的想法。「公司的營運就像一張桌子上擺著一瓶花，總公司的人就像桌腳，越穩固才能讓像花一樣的前線人員綻放得更美麗。」因此要好 好疼愛前線店員，面對難以解讀的報表數字，都要用更容易的方式讓店員理解，讓店員明白自己有能力強大的專業人員可以依靠。前線店員最重要的是保持對時尚潮 流的興趣和敏銳，妝點好自己並且樂在銷售之中。
雖然身為公司社長，但他是個勇於承認自己錯誤的人。例如兩年前在公司決策下品牌服裝設計方向改變，但是消費者對這樣的改變難以接受，反而喪失了忠實顧客。 他認為這一切是因為自己錯誤的決定改變了品牌風格，讓前線店員不像以前能夠愉快地工作，害得業績下降。因此他必須為此負責。於是他選擇在一次會議上向全日 本的職員道歉。
重視效率的他希望公司能夠達到零加班的目標，每到下班前十分鐘，就會開始播放音樂，燈光也會啪地突然暗下再亮起來。讓燈光這樣閃爍，都是為了提醒全心投入 在工作上的職員能夠注意到現在正是下班時間。總是富有創新點子的他，腦袋不會輕易停下來，與人談話的當下就是思考時間。不管何時他都充滿活力，在他的帶領 之下CROSS COMPANY展現了有別於一般人印象中的日商公司的工作氣氛。石川社長曾說過，打造出顧客喜歡的服裝品牌，以及職員喜歡的公司環境、成為年輕人畢業都想 進的公司，這正是他一直追求的目標，同時也是我們一同努力的理想。
【作者簡介】
石川康晴
生於1970年岡山市。1994年開了一間僅4坪的複合品牌服飾店。1995年成立CROSS COMPANY。1999年轉型成SPA（製造商直營零售），更加提高了業績量。除了宮崎葵代言的品牌「earth music & ecology」之外，還孕育出了8個品牌。
【試閱】
第1章
不想放走好員工，用心改變制度
僱用正職員工，建立一個系統來發揮每一位員工的實力，
這是CROSS COMPANY成長的原動力。
CROSS COMPANY一路走來研擬女性員工的工作準則，提高工作權。
公司員工全面正職！用心做到企業差異化
一九九O年以來，越來越多日本企業將兼職人員、工讀生當成是「不景氣時期控制企業成本的工具」。
但CROSS COMPANY旗下的員工，無論總公司、總部，及所有分店，都是正職員工。由於正職員工，帶來的穩定力量，使企業得以拓展事業版圖。
CROSS COMPANY因為宮﨑葵電視廣告，知名度突飛猛進。但真正厲害的，其實是僱用正職員工的策略。
CROSS COMPANY與其他同業公司相比，明顯不同之處在於CROSS COMPANY的全體員工都是正職員工。不只是位於岡山市的總公司和位於東京港區的總部，全日本所有分店的員工都是正職員工。
「全體正職員工」與業界的操作方式大相逕庭。
像是服飾業等零售商的銷售額，會隨著流行的趨勢產生很大的變動。因此，在傳統會僱用的比率也較高。大多數的服飾業者會在景氣好的時候，僱用很多計時人員或 兼職人員在店銷售商品。不景氣的時候，會削減僱用人數來度過難關。也就是說有很多公司將計時人員、兼職人員視為一種「調整不景氣的員工」。
這樣的行為模式，在一九九O年的泡沫經濟後，廣泛出現在所有的產業中。通貨緊縮的時期，採取「人事費＝成本」的風潮日益漸增。越來越多公司為了控制人事費 用，減少僱用正職員工，以僱用計時人員、兼職人員等方式取而代之。因此，靠著”正職員工主義”成長的CROSS COMPANY的獨特性更加顯著。
增加正職員工的數量，人事費用也會比較多。因此，石川社長聽取服飾業前輩們的建議：「如果一直堅持正職員工，將造成難以挽回的局面，還是按照業界常識的方向走會比較好。」「每一位正職員工最好都要有經營管理的經驗。」
即使如此，石川社長為什麼還那麼堅持僱用正職員工？他回答：
「如果員工對品牌沒有熱情，或沒有深度的了解商品，在服務客人時，是沒有辦法讓客人滿足的，但我想正職員工可以做到這一點。只有僱用正職員工，加以培訓， 每一位員工才會替公司思考且付諸行動。負責販賣的員工熱愛自己的品牌且熟知待客之道，是非常重要的，我將正職員工視為一種對人的設備投資。」
僱用正職員工，並給予職訓，對不久前的日本來說是理所當然的事。雖然CROSS COMPANY是一間年輕的公司，但我們一路走來，始終堅持日本企業經營的優點，並擴大事業版圖。一九七O年生的石川社長強調：「我認為只要是正職員工， 定將終身僱用至退休為止。唯有安心的工作，才能讓公司員工有所成長。」
僱用兼職人員實驗失敗
CROSS COMPANY並非做什麼都很順遂。CROSS COMPANY創業至今二十年，曾有兩次打算要放棄全體正職員工的制度。
第一次是在一九九九年的時候，當時還是複合品牌服飾店的CROSS COMPANY，因為進口服飾品牌的風潮退去，造成創業以來第一次財務赤字。石川社長在這時狠下心說：「全體正職員工制度，或許沒辦法再支持下去。」
十三位員工中，有十位員工認為「公司已經沒有未來」便主動離開
公司。剩下的三位員工向石川社長說：「我們絕對不會辭職。」與石川社長一同奮鬥下去。結果公司轉換SPA跑道非常成功，二000年的業績一口氣回升。並在二00一年營業利益達到過去不曾有過的高峰。
另一次是在二00五年。將公司開設分店的策略，轉換成車站大樓及購物中心的過程中，拉低了利益的提升率。
在令人苦惱的天人交戰下，石川社長開始考慮要撤下全體正職員工的制度。以實驗性質的方式，在東京新宿某間店僱用三名兼職人員。公司幾乎沒有人知道這件事情。
結果非常淒慘。
在兼職人員裡，有人說：「我雖然現在在這間公司，但我其實想去更高檔的品牌公司工作。但因為目前沒有缺人，所以只好在這裡工作。」也有人說：「我是為了要存海外旅遊基金，才在這工作。雖然我才做沒幾天，但是我打算再過幾個月就要辭職了。」
這間分店工作的正職員工們，與抱持消極態度的兼職人員，在一起工作的期間，漸漸出現有人被拉攏的情況。公司培養出來的團隊默契以及團結力，開始瓦解，甚至影響到銷售業績。
因此，CROSS COMPANY結束為期三個月的實驗。石川社長回憶當時說：「我發現正職員工一起構築的夢想，與兼職人員抱持的想法天差地遠。而且我也看清事實，在這樣下去不行。」
克服兩次危機的CROSS COMPANY至今依持續著全體正職員工的制度。但是只要是企業，未來都很有可能被業績好壞的浪潮襲擊。因此，發生萬一的情況下，為了不重蹈覆轍，石川社長決定在裁員前，一定會先削減總裁以及其他幹部的薪資報酬，堅持正職員工制度的想法。
吸引女孩來上班的雇用制度
全體正職員工制度，對僱用人才來說是非常強而有力的手段。大多數人來CROSS COMPANY應徵的理由是「只招募正職員工」。
倉島郁美小姐（二十六歲）便是其中一員。她任職的單位為主打女性客群的休閒服飾品牌「earth music & ecology super premium store」 AEON LakeTown mori店（琦玉縣越谷市），店位於日本國內規模屈指可數的購物中心裡。
倉島郁美小姐在護理專門學校畢業後，就在動物醫院當護理人員，每天都過得很充實，但她依然覺得不滿足。不久後，她發現自己「喜歡服飾，所以想要挑戰服飾相 關的工作。」雖然倉島郁美小姐開始尋找想要就職的公司，但得到的結果都是「先僱用為兼職人員，再依據工作表現升為正職。」等型態的招募方式，所以讓她卻 步。
當倉島郁美小姐發現CROSS COMPANY錄用的招募訊息。倉島郁美小姐覺得：「以考慮將來工作安定性這點來看，我想當一名正職的員工。良好的員工福利也是加分的條件之一。」當然， 還有一個原因是在考慮轉職前，就很喜歡「earth music & ecology」的衣服，也常跑到店裡消費。
剛進公司時，她從一名正職員工開始做起，現今是在手下擁有九名職員的AEON LakeTown mori店中擔任「負責人」，就是店長，在公司被稱為「店責（TENSEKI）」(一種簡稱)。
倉島郁美小姐為達到當日營業額而絞盡腦汁時，也負責調整員工的班表等職務。當有員工因為接待客人不順利而鬱悶時，也要用各種方式給予建議。與其他員工們互相交流每天上班的注意事項，並指導下屬提高銷售能力。
倉島小姐說：「我一直告訴自己，如果有什麼需要告知對方的話，會連同理由一起傳達，讓對方能確實理解。」因為店裡都是正職員工，所以下屬在相同的價值觀 下，容易聽取他人的意見，這與店的興衰息息相關。倉島小姐所在的分店，位於廣大的購物中心裡，因此整間店的每月營收排名，是女性休閒部門裡的常勝軍。
為傳遞公司訊息，拍攝趣味綜藝節目
確實將社長的想法傳達給員工，並且使每位員工都抱持相同目標，如此才能運用員工的長處。但是，CROSS COMPANY的員工已增加到兩千六百人，而且各自分散在全國不同店裡，要將所有員工聚集一堂是很困難的事。
因此，石川社長開始實驗，就是「黑罐頭TV」這個利用網際網路播放的綜藝節目，只能藉由公司員工及家屬手機、智慧型手機，或是公司的電腦收看。
雖然是「影片版的社內報」但內容不古板。黑罐頭TV的單元，有的像是利用解謎的方式讓員工知道公司的現況，或是請活潑的員工以「檔案X」風格的紀錄片形式 介紹資訊等，增添綜藝效果。由石川社長扮演的角色「MCYASS（亞斯）」出現在每集的節目中，負責炒熱節目氣氛。黑罐頭TV每禮拜播放一次，每集片長十 分鐘。
為了讓員工在享樂時也能收取公司資訊，請製作電視節目的公司製作節目，且不惜成本與時間。黑罐頭TV在「第十二回全日本社內誌企劃競賽」的網頁部門中，獲得了黃金企劃獎。
石川社長充分利用FACEBOOK的粉絲頁，幾乎每天都跟員工說「現在正在思考的事」及「今後的目標」等等，為了將想法傳達給員工，石川社長下了不少工夫。
石川康晴的觀點
[人才不是「調整閥」員工長期工作才能累積雄厚的職能]
我這麼堅持全體正職員工體制，是因為我只要「腦中浮現每位員工的臉，不管是誰都不想讓他離職。」全體正職員工體制便是為此打造的最低限度環境。
會這麼想是因為，CROSS COMPANY在公司員工的培訓上必須花費時間與勞力。
分店的情況更是如此，透過職能訓練教導各式各樣的知識，就是CROSS COMPANY最大的強處。即便如此，只要員工輕易辭職，難得累積的知識將會不斷地流向競爭對手。這種情況下，無論經過多少時間都無法做到差異化。
因此，將所有員工都升為正職，並使員工願意長久地為公司努力是我很重視的部分。調整各個制度，建立使員工積極利用的體系很重要。
我也知道以服飾業的趨勢來看，分店的員工都是兼職人員居多。我在創業時曾問過許多經營者前輩，我說：「要在服飾業中闖出一片天，最重要的是什麼？」那時候 每個經營者都回答我：「這個業界裡人才是調整閥，所以在僱用員工方面，盡可能僱用計時人員，或兼職人員等非正職員工。」我想日本大多數的經營者都抱持著這 種想法。
但是，我在這時感受很大的危機感。
如果「人才是調整閥」這想法持續下去，員工無論經過多少時間，都無法累積工作上的知識。如果這個業界的經營者都抱持這種想法，我不免感受到危機，像是「那 麼在這個業界不就沒辦法招募到人才了？」「這樣下去，優秀的人才不就被其他業種給奪去了？」等等。看準未來的方向後，我決定要僱用正職員工。
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