文/吳俊瑩 (本文摘自iThome電腦報)
企業家尹衍樑曾說,企業經營需要四種人:鎮山的虎,保護的傘,叼肉的狼,看門的狗。其中能凝聚團隊力量的,在於看門的狗「不邀功」,而且未來可以進化成為叼肉的狼,甚至鎮山的虎。

 
你是否有過或聽過這種情況,同樣一件事情,不同的人去做會有不同的結果?你可能會說,這是common sense,執行結果本來就跟主事者有很大關係。話雖然如此,許多高明的策略最後還是落入失敗的下場,為何沒有選對執行者呢?最常見的情況是,我們本來以為他是最適合的人選──直到發生問題為止。

「國家地理頻道」對於日本偷襲珍珠港的事件提出新解釋,認為這本來是一個高明的策略,可是執行的過程發生了問題,變成日本戰敗的導火線。然而這個高明的策略,為何演變為失敗的結果?專家們認為,既然偷襲,就應該要摧毀美軍最重要的能源設施、航空母艦以及潛艇基地。日本出動了幾百架次的飛機,目標都集中在戰艦,然而美國有的是強大的工業力量,被摧毀的那幾艘戰艦,3個月後差不多可以恢復戰力了。日本反而因為偷襲的傷亡激怒了美國人。

難道日本當初沒有想過要摧毀能源設施嗎?有的,但是怕因為起火造成濃煙密布,無法攻擊戰艦而排在第三波的攻擊。可是到後來發現,為什麼只攻擊了兩波,第三波沒有執行呢?因為被前線指揮官取消了,指揮官認為戰績已經足夠他回國受表揚,再派出一波去摧毀能源與潛艇設施風險太大。如果當初日本摧毀珍珠港的能源設施,可以讓美軍的軍力倒退兩年,而潛艇更是後來阻絕日本貨船運輸補給的最大力量。所以說,戰略本來是對的,可惜執行時用錯了人。

蘋果電腦十年前面臨經營的谷底,不得已找回前任CEO Steve Jobs來力挽狂瀾,而他也真的不負眾望,10年之後的今天,蘋果的市值富可敵國,在全世界以國家財富來排名的話,名列20,而且成為美國歷史上市值超過5,000億美元的五家公司之一。IBM也曾經在PC時代衰敗過,用盡招數都沒有辦法挽回頹勢,為了轉型,找了葛斯納來救命,而這段將IBM起死回生成功轉型的過程,後來寫成了著名的《誰說大象不會跳舞?》。由此顯而易見,還是得先有正確的人才,策略才會有效。

現代的管理分為兩大類,一是決策學派,在問題發生前擬訂經營方針,在問題發生後選擇解決策略。其二是策略性規畫,為了因應變動的環境,必須不停蒐集資訊調整策略,以解決問題並且制定決策。不管是哪一種方式,策略都不是死的,必須要找到正確執行者才有辦法落實,否則都是紙上談兵。當前企業尋求人才時,常常犯了一個很大的謬誤,認為會制定策略比能執行重要,結果往往讓公司產生許多虧損,因為策略執行不良,就像半吊子的偷襲珍珠港戰略,執行者沒做到重點,只想著如何邀功。

邀功是摧毀團隊的原因。企業家尹衍樑曾說,企業經營需要四種人:鎮山的虎,保護的傘,叼肉的狼,看門的狗。其中能凝聚團隊力量的,在於看門的狗「不邀功」,而且未來可以進化成為叼肉的狼,甚至鎮山的虎。王品集團的老板戴勝益也說:「沒有戰功,怎當CEO?我不需要戰功?我只要鼓勵大家,後面的人才願意繼續努力,事情做得好是他們的功勞,擺對人是我的功勞,最後總功勞是我。」他們的策略都始於人的布局,始於團隊的實力,沒有這些,策略都是假的。細節呢?執行面呢?戴勝益說:「所謂細節,就是尊重人才,讓他們去處理細節。」用人與帶人是大智慧,策略是人擬訂出來的,找對人才,自然會有好的策略。

反觀那些滿口策略的人,並沒有一個企業家之心,反而有「輕敵之嫌」,因為如果策略是「想出比競爭對手高明的方法」,一開始觀念就錯了,會像偷襲珍珠港一樣,把策略訂為「讓美國因為驚慌而失去戰鬥力」,而不是務實地訂為「摧毀設施以拖延美國海軍2年的戰鬥力」。了解自己的實力,設定合理的目標,以及往該目標前進的毅力,這就是最基本的務實。有了實力,才勉強可以談策略。我們都知道「閃擊戰術」,很多企業家制定策略時,也常以「制高點」做為目標。清朝末年中國的知識份子都參與「辦團練」的活動,自己組織地方武力,準備對抗盜匪。而這些辦團練的人沒有一個成功,只有曾國藩的湘軍成功。要說曾國藩有策略嗎?沒有,他僅遵守著「公正嚴明」的原則,並自己以身作則。

明朝開國皇帝朱元璋,是當時軍閥中最弱小的一個,他要逐鹿中原,應該要想出很「高」的策略吧?相反的,智囊們訂出來的是「築高牆,廣積糧,緩稱王」,也就是躲起來累積實力。為什麼要這樣?因為人才都了解自己的實力,沒有人邀功,踏實地做好準備。不是嚇死人的計謀才算策略,也不是高瞻遠矚的思想才是策略,認清合理目標,抓住重點,找出到達目標的路,就是個很好的策略了。把大部分時間用在思考如何啟發人才,導正其觀念,累積其經驗,以及犒賞人才讓他們願意效命,才是真的企業家該做的事情。一個事業要能做起來,必須要等到「對的人」才有辦法,選定的人有多「對」,事業未來發展的規模就有多大!

 

搞懂這些,老闆搶者要──老闆不說的40個職場潛規則

老闆不說系列第二集,2012年4月發行

老闆不說,卻默默觀察的45件事智富出版,已於2011年4月發行

 

聯合推薦人

何飛鵬

城邦媒體控股集團 首席執行長

陳良基

國立臺灣大學電機資訊學院 副院長

何小台

國立政治大學IMBA前執行長

MIT麻省理工學院Sloan商學院客座教授

國立政治大學EMBA、IMBA教授

季延平

國立政治大學EMBA 執行長

詹文男

資策會產業情報研究所資深產業顧問兼所長

范揚松

大人物知識管理集團董事長

瑞士歐洲大學企研所教授

夏韻芬

中廣FM103.3理財生活通主持人

林文玲

數位時代、經理人月刊共同社長兼總編輯長

谷祖惠

iThome電腦報週刊社長

 

「繼續做下去,還是轉換跑道?」這個問題我相信大家都曾經問過自己好幾次。量化自己的實力,給自己加分,就等於給自己加薪。

我遇見過很多成功的老闆,當初都未曾想過要自己創業,但總是給自己很高的自我要求,透過幫助公司的成長,自我學習與累積,結果在創業的時候,原來的老闆也給予資金上的資助並且介紹客戶!

 

繼第一本暢銷著作《老闆不說,卻默默觀察的45件事》後,吳俊瑩歸納出自己從事百大企業顧問,所得到最重要的「職場紅人思考模式」,集合成這本搞懂這些,老闆搶者要──老闆不說的40個職場潛規則

 

 

作者簡介

吳俊瑩

IT home 技術主筆,瑞士歐洲大學博士班DBA候選人,國立政治大學EMBA國際金融組。曾任PC home Online 網路集團總工程師、HMG城邦集團ERP顧問,現任技術顧問、ERP顧問企業IT顧問以及研發管理顧問,專利布局與侵權分析,以及專利授權技術合作。

吳俊瑩先生曾經是IC設計者,後來投入資訊圖書出版業,擔任資訊管理工作之餘,並寫出好幾本電腦暢銷書。他的職場文章發表在IT home,經常被資訊業公司老闆印出來,貼在佈告欄上;他的故事也曾經被吳若權「寫」進文章中。

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